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文章来源:姜均成   发布时间:2020-11-29 14:49:03  【字号:     】  

极速飞艇-官网以往更多深耕旅游垂直领域的飞猪,学生此极速飞艇-官网次转战国内本地生活酒旅场景,学生也必然会与携程 、美团等平台加大正面竞争

2015年,怒3年拿中神州优车的专车业务销售金额为1741410150.18元,占比99.87%,通讯设备销售金额为2302350.43元,占比0.13%。其中,大专读通讯设备业务全部的销售额来自唯一客户优通科技。极速飞艇-官网

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针对这一情况,只能专学新三板的交易平台全国股转中心 ,只能专学曾向神州优车进行询问,主要内容即是唯一客户优通科技是否与神州优车存在关联关系或潜在利益关系 。神州优车当时答复称,学生优通科技及其实际控制人张英与神州优车不存在任何关联关系或潜在的利益关系,优通科技不属于神州优车的关联方。但是,怒3年拿中此间,神州优车并未披露郭极速飞艇-官网丽红与郭丽春、陆正耀的关系。大专读这让神州优车挂牌上市时的营收状况蒙上了一层神秘色彩。根据《上市公司信息披露管理办法》第七十一条第三款,只能专学指出了多项可以被视为关联关系的情况,只能专学其中第4种情况即是:(与直接或者间接持有上市公司5%以上股份的自然人、上市公司董监高)关系密切的家庭成员,包括配偶、父母、年满18周岁的子女及其配偶、兄弟姐妹及其配偶,配偶的父母 、兄弟姐妹 ,子女配偶的父母。

学生郭丽红显然在其列。北京市京师律师事务所律师许浩表示,怒3年拿中目前关联方关联交易这块《公司法》没有做更细的规定 ,怒3年拿中但可以参照《公司法》《税法》《上市公司信息披露管理办法》等综合来看。新创车企和国企不同的地方,大专读新创车企更灵活,不让固定资产太重。

为盘活公司现有固定资产,只能专学增加企业资金流动性,公司才将涂装车间设备进行抵押。官方梳理发现,学生截至6月22日,哪吒汽车共完成4轮融资,天眼查信息显示,已批露的融资金额共计62.5亿元。相比于头部车企上百亿元融资来说 ,怒3年拿中哪吒汽车的融资金额并不算多。根据现有的融资规模,大专读哪吒汽车的盈利能力其实也很一般。

在这样的情况下,我对它的现金流或者说公司现在的资金情况,持怀疑态度。任万付向官方表示 。

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合众汽车品牌与市场中心副总经理陈晶今年曾公开表示,疫情为新能源汽车产业带来了冲击,在全面复工复产的当下,哪吒汽车采取小步快跑的战略。哪吒汽车究竟能否如愿快跑,还有待市场检验。随着人口红利和流量红利的窗口期逐步关闭,互联网流量巨头先后启动toB的产业战略 ,通过将服务对象和领域扩容,锁定新的增量市场。另一方面,疫情驱动之下,传统产业转型意愿前所未有的高涨,搭载数字快车寻求新的增长模式,成为一致诉求。

金融起家的京东数科自2018年全面进军产业数字化后,从赛道布局、服务模式、组织架构进行了一系列深入肌理的进化。从消费互联网转向产业互联网、从toC公司转向toB公司、从赚机构的钱转向帮机构赚更多的钱……从运营企业的角度来看,一家企业要想超越时代红利,获得永续经营,增长的第二曲线是判断其成长价值的关键。值得注意的是,京东数科在不断寻找自身增长第二曲线的同时,亦在挖掘产业增长第二曲线——通过自我进化与增长,让传统产业能够受益于数字化实现飞跃。近期,我们通过对话多位京东数科高管和行业人士 ,试图解释京东数科在产业数字化转型中的一系列重要选择:为什么要进行大刀阔斧的组织调整,面对庞大产业市场如何选择切入点和边界,又如何真正帮助产业实现增长,量化toB公司的价值。

这些问题,或许可以让无数希望跻身这一风口的企业获得借鉴。1.组织组织破闭环今年4月,京东数科全新的组织架构终于尘埃落定。

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事实上,为了配合产业数字化的战略,从2019年年中开始,京东数科就一直在进行持续的组织调整,比如打破个人事业群和企业事业群的架构,但调整一直持续没有最终落定,也没有对外公布。这种修修补补的初衷不难理解,组织架构反映对战略的认知。

极速飞艇-官网自2018年京东数科宣布从金融科技升级为数字科技的战略定位,全面进军产业数字化后 ,所有的业务逻辑都需要随之转向,这就需要相对应的组织形态和资源配置来进行支持 。但我们一直觉得大方向上应该动,2020年新年过后就开始讨论。从最初小范围几个人在商量,逐步扩大到核心管理层,进一步扩大到高管层。极速飞艇-官网京东数科副总裁、金融科技群组总裁许凌告诉《中国经营报》官网。在转型数字科技很长一段时间后,许凌发现,不管在市场上还是集团内,都存在着一些认知偏差——很多新员工甚至老员工,对公司的印象还停留在白条、财富。于是我们开始反思,在我们从金融科技到数字科技的概念和战略传递出去时,却没有定义出符合战略的组织架构 。

在过去7年中,京东数科一直处于快速增长期,招兵买马、开疆拓土,累计服务数亿用户、700多家各类金融机构和30余座城市的政府及其他公共服务机构。2018年在完成B轮融资后估值已超过1300亿元人民币。

和很多大型公司一样,一直以来,其业务体系是按照产品板块来划分——比如企业服务 、个人服务,以及颗粒度更细的消费金融、资管、财富、金融科技、城市、钼媒等等 ,每个组织从研发、产品到市场,业务链自成闭环,拥有极大的独立权限。这种组织结构在业务发展初期有其重要价值,灵活的模块架构可以有效实现单个业务的快速崛起,抢占市场份额。

但当企业发展到一定规模,业务全面走上轨道,甚至战略定位发生变化时 ,这样一个个的小闭环反而可能成为发展的阻力。以金融领域为例,同样一个银行客户,可能既需要我们的广告营销业务,也需要我们的金融科技服务 。

但在原有组织模式下,虽然金融科技部门已经和银行建立了紧密的关系,广告或者其他业务部门要重新独立去对银行客户进行销售和对接 。传统优势资源和能力被锁死,无法辐射到新的板块,组织协同上是割裂的。许凌指出。因此,破掉小闭环势在必行 ,这也要求组织架构的调整不再是修修补补 ,而是需要大刀阔斧。

极速飞艇-官网在新的组织架构中,此前以产品为中心的架构转向了以客户为中心:分为面向客户提供解决方案的行业层、提供产品设计的产品层、以及提供底层基础技术的能力层。其中,行业层提供整合营销、解决方案和交付等职能;产品层专注于产品设计和研发;能力层则为上层业务提供AI、风险管理、大数据等一系列技术能力。

此外 ,为保障产品层与行业层之间的高效连接,在两层之间还设立了开放平台层 ,实现内部产品和服务的中台化、组件化,以及外部行业客户的快速接入和产品调用。京东数科副总裁 、金融机构合作部总经理杨辉,即属于行业层,在他看来:这种架构是从公司整体和客户服务效果做出的选择。

现在服务银行,不需要再分部门对接,所有的产品我们汇总对接,包括资产、营销、供应链金融等等,几乎可以覆盖一家银行所有业务部门,真正实现一站式服务,实现合作的深度和增值,客户体验也更加流畅。这也导致考核方式发生变化。

极速飞艇-官网许凌透露:比如行业层,我们考核的是整体渗透率和渗透深度,你渗透了多少机构,每家机构进去了几条业务线?而产品层,我们考核的是同样一个产品你在市场上的位置,在功能上更领先,还是在成本上更有优势?客户对产品认不认可?这种调整必然有很多的阻力,有主观的,也有客观的。客观的,闭环情况下效率的确高,破闭环后速度慢下来,谁对这个结果负责?破闭环以后,专业性就不集中了,互相之间考虑别人的东西,对市场响应速度也许会慢下来。但在他看来,不管在整个公司的战略上,还是对未来公司管理团队的能力打造上,破闭环是必然的。从效果来看,一个让高管层没想到的结果是数字营销板块的业务狂增。

通过组织架构调整,团队把大量金融机构的数字营销业务承接过来了,每个月都有大量项目落地。2.赛道赛道设边界上述组织转变,归根结底是为了让公司在产业数字化的赛道上跑得更加顺畅。

行业共识在于,京东数科正在跑步进入的产业数字化赛道,是一块巨大的蛋糕。随着数字技术和服务向各行各业融合渗透加速,对产业产出增长和效率提升的拉动作用不断增强。

极速飞艇-官网根据中国信通院《中国数字经济发展白皮书(2020)》,2005年至2019年,产业数字化规模复合增速高达24.9%,显著高于同期GDP增速 ,占GDP比重由2005年的7%提升至2019年的29.0%,预计2020年,我国产业数字化增加值规模将达33.75万亿元。但这块蛋糕并不容易吃。

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